1. díl série Proč selhávají i dobří zaměstnanci a nadané děti · 2. díl: Nesvazujte jim křídla →
Petr se na tu prezentaci připravoval tři noci. Ne dvě, tři. Když domluvil, nadřízený jen zvedl obočí a řekl: „To je všechno?“
Nebyla to výjimka. Byl to třetí týden v řadě.
Petr nastoupil před půl rokem s nadšením, které se dneska už nedá ani rozeznat na jeho tváři. Na pohovoru řekl, že chce firmě dokázat, že rozhodnutí přijmout ho bylo správné. A dělal pro to všechno: přicházel dřív, zůstával déle, hlásil se o úkoly navíc. Jenže cokoliv přinesl, vrátilo se mu to se stejnou větou, jen v jiném znění: nedomyšlené, povrchní, mohl sis dát víc práce.
Petr si nejdřív myslel, že dělá něco špatně. Pak si myslel, že dělá málo. Teď už neví, co si má myslet, jen ví, že si netroufá přijít s ničím novým. Na poslední poradě už nenavrhl nic. Seděl, přikyvoval, a když se ho šéf zeptal, jestli má nějaký nápad, řekl, že ne.
A šéf si v tu chvíli pomyslel přesně to, co si myslí čím dál častěji o čím dál víc lidech v týmu: že je to jen další vyžírka, co si chodí jen pro výplatu.
Petrův příběh není výjimka. Je to vzorec, který se ve firmách i v rodinách opakuje tak často, že si zaslouží vlastní jméno: demotivační past.
Jak past funguje
Vypadá to vždycky stejně. Někdo se snaží víc, než by musel. S čímkoliv přijde, dostane se mu odmítnutí a tvrdé kritiky, bez ohledu na to, jak moc se snažil, nebo jak dobré to bylo. Nezlomí ho to hned. Zkusí to znovu, tentokrát ještě víc. A znovu totéž.
A pak, jednou za čas, bez očekávání, přijde pochvala. Tomuhle principu se říká variabilní posilování: nepravidelná odměna umí naučené chování udržovat překvapivě dlouho a bývá odolná vůči vyhasnutí. Přesně to je důvod, proč past trvá tak dlouho: jednou za čas vyjde najevo, že to jde, a naděje se pořád obnovuje.
Nejnebezpečnější přitom není to první odmítnutí, ale to, co přijde po desátém, dvacátém v řadě. Psychologie tenhle mechanismus zkoumá už přes padesát let a má pro něj přesné jméno: naučená bezmocnost. Podstatné není jen to, že se děje něco špatného, ale že člověk přestane věřit, že na jeho chování a úsilí vůbec záleží.
Co navenek vypadá jako lenost, může být právě tohle. A ironie je, že tuhle naučenou bezmocnost vyrobil přesně ten, kdo si teď stěžuje, že v týmu nemá nikoho motivovaného.
Vyhoření a Golem efekt
Když tenhle cyklus trvá dost dlouho, končí vyhořením. Má tři složky: emoční vyčerpání, cynismus a snížený pocit vlastního výkonu. Cynismus, taky nazývaný depersonalizací, je citový odstup od práce i lidí kolem: člověk to začne brát jako „jen práci“, kolegy jako čísla, ne lidi. Není to zloba, je to obrana: když selže obrana v podobě rezignace, nastupuje odstup.
Tyhle dva mechanismy, naučená bezmocnost a cynismus, nejsou dvě různé věci, co se dějí náhodou vedle sebe. Jsou to dvě fáze téže obrany proti stejné hrozbě. Nejdřív člověk přestane věřit, že jeho snaha něco mění. Když to samo o sobě nestačí ochránit, přidá se ještě citový odstup.
A ten nadřízený, co si stěžuje na nemotivovaný tým? Sám si ho takhle vyrobil. Ať už u podřízeného převažuje bezmocnost, nebo k ní přibude i cynismus, nadřízený to vidí stejně: jako lhostejnost, jako lenost. Psychologie tomu říká Golem efekt – opak známějšího Pygmalion efektu. Nízké očekávání a tvrdé zacházení reálně snižují výkon. A ten snížený výkon pak potvrdí přesně to, čemu nadřízený věřil od začátku. Přesně tohle se dělo Petrovi.
Samozřejmě existují lidé, kteří pracují špatně. Ale pokud během pár měsíců ztratí chuť přicházet s nápady většina týmu, problém už pravděpodobně není v nich.
Proč to nadřízený sám nevidí
Je to tím, že jeho vlastní laťka mu nepřipadá vysoká, připadá mu normální. Tomuhle zkreslení se říká expert blind spot: kdo něco umí dobře, ztrácí schopnost odhadnout, jak těžké to je pro někoho, kdo na tom teprve začíná. Často to ani nezkusí vysvětlit, protože mu připadá, že něco tak samozřejmého přece netřeba říkat nahlas.
To je ta slepá skvrna, která celý kruh drží pohromadě: nadřízený nejedná ze zlé vůle, jedná z upřímného přesvědčení, že jeho nároky jsou přiměřené. A právě proto může být pro něj velmi těžké tenhle vzorec sám rozpoznat a zastavit.
A tím problém nekončí. Vedle slepé skvrny experta se může přidat ještě něco dalšího: nadřízený často nečeká jen to, aby výsledek dosáhl jeho laťky, ale také že bude vypadat tak, jak by ho udělal on sám. Jenže jiné řešení není jen jiná cesta ke stejnému cíli, může to být opravdu jiný výsledek. Ne horší, ne lepší, jen jiný. Nadřízený navíc často bere jiné řešení automaticky jako chybu, ne proto, že by šlo o jeho ego, ale protože je přesvědčený, že správné je jen to jeho.
A takový jiný výsledek může tým obohatit o něco, na co by nadřízený sám nikdy nepřišel, pokud mu to dovolí vůbec vzniknout. Tomuhle tématu, proč „jinak“ může být ve skutečnosti přínos, a ne chyba, se budeme věnovat podrobněji jindy.
Jak z toho ven
Ne tak, že přestaneme mít nároky. Tenhle mýtus, že řešení je „být hodný“ nebo slevit z kvality, je přesně to, čeho se manažeři nejvíc bojí, a právem: firma, která nic nechce, taky nikam nedojde.
Řešení je jinde. Cílová laťka může zůstat vysoko. Ale cesta k ní musí vycházet z toho, co je pro konkrétního člověka v dané chvíli dosažitelné, a dávat mu prostor růst dál, ne z toho, co je samozřejmé nadřízenému. Kritéria musí znát předem, ne je objevovat až ve chvíli, kdy nadřízený projeví zklamání. A do úspěchu se musí počítat i cokoliv, co funguje, i když je to jinak, ne jen shoda s tím, jak by to udělal nadřízený sám.
Past přitom není nevyhnutelná. Je jen důsledek konkrétních, opravitelných rozhodnutí, která nadřízený dělá, aniž by si to uvědomoval.
A pod tím vším leží ještě jedna otázka: jak se vůbec k chybě postavit. Ne jak na ni zareagovat v tu jednu konkrétní chvíli, ale jaký vztah k chybám budovat dlouhodobě, ať už u týmu, nebo u dětí. Tomu se budeme věnovat později, podrobně.
Co si z toho odnést
Ale to hlavní stojí za zopakování nakonec, protože se v tom snadno ztratí: většina lidí nastupuje do práce motivovaná. Většina lidí nepodepisuje pracovní smlouvu s plánem, že se bude flákat.
Celá tahle kapitola, naučená bezmocnost, vyhoření, Golem efekt, není o tom, jak z lidí motivaci vymáčknout. Je o tom, jak jim ji nesebrat. Motivace není zdroj, který manažer musí vyrobit a rozdělovat. Je to výchozí stav, který stačí nezničit.
A přesně totéž platí o dětech, možná ještě silněji. Žádné dítě se nerodí demotivované, nadané děti obzvlášť ne, ty se rodí zvídavé a nedočkavé zkoušet věci. Pokud ho pak vidíme rezignované, nebo naopak drzé a lhostejné, nemusí to být nedostatek motivace. Může se odehrávat velmi podobný proces, jaký jsme si právě popsali u Petra, jen v mnohem křehčím věku.
Takže nejde o to najít recept na motivaci týmu nebo dítěte. Stačí přestat dělat věci, které ji zabíjí.
Tohle je první díl série o tom, proč selhávají i dobří zaměstnanci a nadané děti. Další texty o psychologii a vztazích najdeš na herohero.co/webster.
Zdroje
- Naučená bezmocnost: Seligman, M. E. P., & Maier, S. F. (1967). Failure to escape traumatic shock. Journal of Experimental Psychology, 74(1), 1-9.
- Variabilní posilování: Ferster, C. B., & Skinner, B. F. (1957). Schedules of Reinforcement.
- Vyhoření / Maslach Burnout Inventory: Maslach, C., & Jackson, S. E. (1981). The measurement of experienced burnout. Journal of Organizational Behavior, 2(2), 99-113.
- Golem efekt: Babad, E. Y., Inbar, J., & Rosenthal, R. (1982). Pygmalion, Galatea, and the Golem. Journal of Educational Psychology, 74(4), 459-474.
- Expert blind spot: Nathan, M. J., & Petrosino, A. (2003). Expert blind spot among preservice teachers. Journal of Educational Psychology, 95(4), 905-928.
Díly série
- 1. Demotivační past: Když se snaha přestane vyplácet (právě čtete)
- 2. Pokud chcete, aby lidé létali, nesvazujte jim křídla