2. díl série Proč selhávají i dobří zaměstnanci a nadané děti · ← 1. díl: Demotivační past
Chceme po lidech, aby jednali, jako by to bylo jejich, a pak děláme všechno pro to, aby to jejich nebylo.
Zažili jste to?
Přišli jste do práce plní nadšení. Měli jste nápady, energii a chuť, vlastně bytostnou potřebu něco dokázat a změnit svět kolem sebe k lepšímu. Těšili jste se, až to ukážete. Ráno jste se těšili do práce a odpoledne jste ani nechtěli odejít. Večery a víkendy byl vaším parťákem pracovní notebook a nad prací jste přemýšleli i ve sprše. Věděli jste, že vy na to máte. Že něco změníte.
A po pár měsících už jste chtěli jen přežít pracovní dobu a nemohli jste se dočkat víkendu.
Přesně to se stalo Kláře. Nastoupila s nadšením malého dítěte a přesně kvůli tomu nadšení ji přijali. Chtěli ho, chtěli tu mladou čerstvou krev, která měla přinést svěží vítr do už krapet zatuchlé a stagnující firmy.
V hlavě měla desítky nápadů: jinak vedená porada, jiný postup, jak si mezi sebou předávat rozdělanou práci, jiný způsob, jak řešit stížnosti klientů. Měla pocit, že je nezastavitelná. S každým nápadem jako by přišlo pět dalších. Viděla desítky příležitostí a věřila, že všechny opravdu firmu někam posunou. Věřila, že ta práce má smysl. Že ona má smysl.
A pak začala narážet na jakousi neviditelnou hradbu. Takhle to u nás neděláme. Takhle se to nikdy nedělalo. Dodržuj postupy. Tohle funguje, to není potřeba měnit. Hele, výborný, choď s nápady dál, ale tohle zrovna ne. Ne, ne, ne a další ne.
Klára to nevzdala. Zkusila to jednou jinak. Podruhé. Potřetí. Popadesáté. Pokaždé to samé.
Dneska pracuje přesně podle zavedených postupů. Nic víc.
Nikdo ji nemusel motivovat, nastoupila plná chuti do práce. Jen nedostala možnost s tou chutí něco udělat.
Křídla jí nikdo dávat nemusel. Ta měla. Stačilo je nesvázat.
Jak se křídla svazují
Vypadá to podobně všude, kde někdo přijde s jiným pohledem, s nápady a odhodláním dělat věci jinak. Přinese řešení, které tu nikdo nikdy nezkusil, a narazí na tutéž větu, jen v jiném znění: takhle to neděláme.
A děláme to i dětem. Ve škole, ale i doma. Nevymýšlej kraviny. Nelítej. Seď klidně. Nemůžeš tu pusu chvilku zavřít. Dělej, co máš dělat. Nejdřív si splň své povinnosti a pak přijď.
Není to přitom tím, že by šéf nechtěl nic nového. Najal Kláru právě proto, že nový pohled chtěl. Jenže chtít změnu a umožnit ji jsou dvě různé věci. Umožnit ji znamená pustit kontrolu: dát pravomoc samostatně rozhodnout, prostředky to zkusit a k tomu ochotu snést, že to nedopadne přesně tak, jak by to udělal on sám. Dokonce že to nedopadne dobře, že bude docházet k chybám.
A pustit kontrolu je pro nás strašně těžké.
Pustit kontrolu totiž znamená, že se věci budou dít jinak, než bychom je dělali my. Ale my máme přece zodpovědnost. Neseme rizika. Něco jsme tu roky stavěli. Budovali solidní základy. A teď přijde někdo, kdo o tom nic neví a všechno by měnil, ale záruku nám žádnou dát nedokáže. Všechno nám svou nezodpovědností zničí.
Tím je kruh uzavřený. Klára chce přinášet nové věci a nemá k tomu pravomoci ani prostředky. Šéf nové věci chce taky, ale pustit je z ruky pro něj znamená nést riziko bez jistoty, že to vyjde. A tak je každá změna nakonec zadušena v samém zárodku.
Proč se ta rovnice nedá vyřešit
Zdálo by se, že jde o dávkování. Trochu pustit, trochu si nechat, najít správnou míru. Jenže v tomhle nastavení ta rovnice řešení nemá.
Kontrola znamená, že všechno prochází naším úsudkem. Jenže náš úsudek má limity a obavy. Hodnota cizího nápadu je právě v tom, co by nás samotné nenapadlo. Ten filtr tedy neodstraňuje špatné nápady. Odstraňuje všechny jiné nápady.
Není nastavený moc přísně. Prostě nefunguje. Nepomůže proto povolit ani přitvrdit. Nestačí do téhle zdi udělat malou a přísně hlídanou branku. Tu hradbu je potřeba zbořit úplně.
Co to udělá s Klárou
Klára nepřestala jenom nosit nápady. Přestala je mít.
Když člověk stále zjišťuje, že na jeho úsudku, názoru a nápadech nezáleží, ta část hlavy, která hledá lepší řešení, se vypne. Ta touha něco změnit, přijít s něčím novým, vyhasne. Není to trucování, je to úspora energie a emocí. Je to ochrana před bolestí.
A netýká se to jen vymýšlení nového. Svobodu, prostředky a pravomoc potřebuje i obyčejné pečlivé udržování věcí v tom nejlepším chodu. Člověk bez pravomoci nedělá rutinu jenom míň nápaditě. Dělá ji hůř. Přestane si všímat, co drhne, co by se dalo opravit, zlepšit, vyladit, protože stejně nesmí nic měnit.
Po pár měsících se šéf na Kláru podíval a říkal si, jak se mohl při pohovoru takhle splést. Jak mohl uvěřit, že by mohla být jiná a dělat práci s nadšením. Je úplně stejně chcíplá jako všichni ostatní v jeho firmě.
Proč to šéf sám nevidí
Protože věří, že to je jeho zodpovědnost. Vše vybudoval, vše musí hlídat, o vše se starat. On zná celý kontext. Je zodpovědný za každé rozhodnutí a každou drobnost. Musí firmu a všechny lidi v ní chránit, dokud nepřijde někdo, kdo to bude dělat stejně dobře jako on. Tohle je důležité, stejně dobře. Jinak už není dobře.
Strašně by chtěl, aby všechno nebylo jen na něm, a zároveň cítí, že mu ujíždí vlak. Okolo roste jedna dynamická konkurence za druhou a přicházejí s novými nápady. Proč to jde jim a nám ne?
Odpověď je vcelku jednoduchá. Mladá konkurence nemá co ztratit. Nenese si zátěž minulosti a toho, jak se to roky dělalo.
A jeho lidé? Ti si ji taky nenesou. Nese ji on.
Hrají tady roli dvě věci. Status quo bias, tedy sklon zůstat u toho, co je, jen proto, že to tak zatím bylo. A averze ke ztrátě: šéf necítí, že by puštěním kontroly něco získal, cítí hlavně to, co může ztratit. A proto po tom pocitu sáhne i tehdy, když ho stojí všechno ostatní.
Jak z toho ven
Znamená to úplně změnit myšlení.
Ztratit absolutní kontrolu není daň, kterou je potřeba zaplatit, aby se dostavil užitek. Je to ten mechanismus, který ten užitek vyrábí. Samostatnost není cena za tvořivost. Samostatnost je to, co tvořivost dělá.
Nové věci nesou velké riziko neúspěchu. To není vada procesu, to je ten proces. Kdo požaduje nula nepovedených pokusů, požaduje nula pokusů. Šéf si tedy nevybírá mezi riskantní a bezpečnou inovací. Vybírá si mezi „občas se něco nepovede a občas vznikne něco nového“ a „nepokazí se nic, protože nevznikne nic“. Ta druhá varianta vypadá levněji jen proto, že se nic nestane hned. Nevznikne chyba, na kterou by šlo ukázat prstem. Firma jen pomalu zaostává, šikovní lidé odcházejí jinam a konkurence ji předjede. A až se to za pár let projeví, nikdo si to nespojí s tím, že se roky nesmělo nic zkusit.
A co s tím rizikem? Se svobodou a pravomocí jde ruku v ruce i zodpovědnost. Riziko nezmizí, ale sdílí se spolu s pravomocí s tím, kdo rozhoduje, a právě proto rozhoduje pečlivě. Udělejme lidi spoluzodpovědné, ať mají podíl na riziku i na úspěchu.
Když lidem dáte pravomoci, dejte jim i zodpovědnost. Ale přiznejte jim taky možnost chybovat a poučit se z chyby. Chyba není špatná, chyba je součást procesu. Tomu se budeme věnovat v samostatném díle.
Mění se tím šéfova práce, a to ve dvou krocích.
Dosud byl zdrojem správných odpovědí a branou, kterou všechno prochází. Prvním krokem je stanovit hranice, tedy co je v sázce, co je nevratné a kolik se smí utratit, a uvnitř nich soudit výsledky, ne postupy. Nepřichází tím o kontrolu nad tím, na čem záleží. Přichází o kontrolu nad postupy, jak toho dosáhnout. Ona absolutní kontrola je ve skutečnosti jen iluze.
A pak může přijít ještě vyšší úroveň. Lidé si začnou sami stanovovat cíle a hodnotit vlastní výsledky. Nestane se to hned a nestane se to samo. Ale u toho, kdo má skutečnou pravomoc a nese podíl na následcích dost dlouho na to, aby tomu uvěřil, čeká překvapení: bývá na sebe přísnější a náročnější, než bychom na něj byli my sami.
Jeho rolí je pak vytvářet prostředí, které podněcuje lidi k tvorbě, ke spoluzodpovědnosti, k rozvoji, k chuti věci posouvat. Ale minimálně tomu procesu nepřekážet.
Jak se ptát
Přestat říkat ne nestačí. Kdo roky slýchal, že se to u nás takhle nedělá, s nápadem sám nepřijde, ani když mu to dovolíte. Říkal jsem, že stačí křídla nesvázat. Ale není to úplně pravda. Lidé často přicházejí už se svázanými křídly z minulé práce, ze školy, dokonce už ze školky, z domova.
Často jim je musíme rozvázat a i pak budou chvilku zjišťovat, jestli opravdu mohou křídla roztáhnout.
Znamená to systematicky budovat atmosféru, že měnit věci, přicházet s nápady a kritizovat zavedené postupy a názory je nejen tolerované, ale i žádané.
Proto nefunguje ani věta, kterou slyšel skoro každý: „Řekněte mi otevřeně, co si o tom myslíte.“ Lidé v ní často slyší jen požadavek na souhlas, a ten vysloví.
A šéf si přitom odnese důkaz, že je otevřený. Zeptal se přece a nikdo nic nenamítl. Jenže dostal jen to, co chtěl, ne upřímnost.
Lepší je nepřijít s hotovým řešením, ale s problémem. Místo „tady je návrh, co na něj říkáte“ zkuste „tohle nám nefunguje, co s tím“. V první větě se čeká souhlas. Ve druhé se čeká nápad.
A když už návrh máte, vyslovte tu druhou možnost sami. Zeptejte se, jestli jim dává smysl, nebo jestli je to hloupost. Vás to nestojí nic. Kdybyste to slovo neřekli, musel by s ním jako první přijít někdo z nich, a to už něco stojí.
Buďte těmi, kdo sami zpochybňují vlastní nápady. Nespokojte se s tichým souhlasem. Podněcujte k diskusi a ke kritice, učte lidi hru na ďáblova advokáta. Ukažte lidem, že hradby je bezpečné zbourat.
Co si z toho odnést
Chceme, aby lidé brali věci za své. A pak je nenecháme rozhodnout ani o vlastní práci a divíme se, že to za své neberou.
Pokud chceme, aby lidé létali, nesmíme jim svázat křídla. Křídla nikomu dávat nemusíme, s těmi se rodíme, stejně jako s chutí s nimi létat. Svázat je, to je aktivní čin. A rozvázat taky. Ani jedno se nestane samo od sebe.
A u dětí to platí stejně, možná ještě silněji. Potkávám rodiče, kteří chtějí vychovávat s respektem, bez fyzických i psychických trestů, a zároveň chtějí, aby je dítě stoprocentně poslouchalo. Hledají na to návod. Jenže žádný není, protože to jsou dva neslučitelné požadavky. Je to staré myšlení převlečené do hezčího hávu.
Respektující výchova znamená přijmout, že nebudeme mít stoprocentně poslušné dítě. Budeme mít dítě s vlastní hlavou, občas pěkně tvrdou. A to není vedlejší škoda toho přístupu, to je přesně ta vlastnost, o kterou nám v něm jde. Nebo mělo jít.
Nebudeme mít doma vzorného a poslušného vojáčka, ale samostatného a schopného človíčka s osobností. A budeme s ním mít vztah, ve kterém svůj vliv nepotřebujeme opírat o moc a kontrolu.
A to samé platí i ve firmě. Pusťme kontrolu a nebudeme mít firmu plnou svých kopií, které se nám stejně nedaří najít. Budeme mít firmu plnou samostatných a nadšených lidí, kteří přicházejí s nápady a řešeními, která přesahují naši vlastní představivost. A budeme s nimi mít vztah, ve kterém svůj vliv nepotřebujeme opírat o moc a kontrolu.
Takže ne, nejde o to najít správnou míru volnosti, kterou lidem dávkovat. Jde o to přestat jim svazovat křídla a unést, že poletí jinam, než bychom letěli my. Ale objeví tak světy, které bychom my sami neobjevili.
Tohle je druhý díl série o tom, proč selhávají i dobří zaměstnanci a nadané děti. Další videa a texty o psychologii a vztazích najdeš na nogames.cz/blog a herohero.co/webster.
Zdroje
Status quo bias: Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk and Uncertainty, 1(1), 7-59.
Averze ke ztrátě: Kahneman, D., & Tversky, A. (1979). Prospect Theory: An Analysis of Decision under Risk. Econometrica, 47(2), 263-291.
Díly série
- 1. Demotivační past: Když se snaha přestane vyplácet
- 2. Pokud chcete, aby lidé létali, nesvazujte jim křídla (právě čtete)