„Musíme si promluvit.“ A pak už nikdo neposlouchá

4. díl série Proč selhávají i dobří zaměstnanci a nadané děti · ← 3. díl: Co ztrácíme, když chyby trestáme

Chceme, aby si člověk z kritiky něco vzal. A pak mu dáme půl dne na to, aby se připravil na nejhorší.

Dostali jste někdy zprávu „zastav se odpoledne za mnou“ a nic víc?

Pět hodin čekání

Ve čtvrtek v deset ráno pípne Tereze telefon. Šéf: „Zastav se ve tři za mnou.“ Žádné téma.

Stáhne se jí žaludek. Ruce má studené. Rozpočet, na kterém dělá od rána, najednou nedává smysl, jeden řádek čte potřetí. Oběd nesní.

Místo práce si v hlavě prochází poslední tři týdny. Jednání s dodavatelem, na kterém byla ostřejší, než chtěla. Posunutý termín. Poradu, na které šéfovi skočila do řeči. Ke všemu si chystá obhajobu.

Není to přecitlivělost. Je to příprava na výslech.

Plyn a brzda

Tělo v tu chvíli dělá přesně to, k čemu je postavené.

O tom, jestli jsme v klidu, nebo v pohotovosti, nerozhodujeme vůlí. Rozhoduje autonomní nervový systém a ten má plyn a brzdu.

Plyn je sympatikus. Při ohrožení se během vteřiny uvolní noradrenalin a z nadledvin se vyplaví adrenalin. Srdce zrychlí, svaly se napnou, trávení se utlumí a krev odteče z rukou do velkých svalů. Odtud ten žaludek a studené prsty. Za chvíli se přidá kortizol, pomalejší hormon, který pohotovost drží dál a odchází jen pozvolna.

Brzda je parasympatikus a jeho hlavní dráhou je bloudivý nerv. Zpomaluje srdce a vrací tělo do klidu. Brzda je rychlá. Jenže co už je v krvi, musí nejdřív odeznít.

V pohotovosti se navíc zúží pozornost na to, co ohrožuje, a ustoupí ta část mozku, která zvažuje a dívá se na věci s nadhledem. Když na vás jede auto, je to dobře.

Člověk ale auto nepotřebuje. Stačí mu představa. Zebra utíká, až když vidí lva. My umíme utíkat pět hodin dopředu.

Nejvíc nás přitom nerozjede to, co se opravdu stane, ale nejistota a naše vlastní představy. Když nevíme, co přijde, hlava si doplní to nejhorší a tělo na to reaguje, jako by se to už dělo.

Přesně tohle se Tereze děje od deseti hodin.

Sendvič, který nikdo nesní

Na manažerských kurzech a v příručkách o vedení lidí se to učí dodnes. Pochvala, kritika, pochvala. Nejdřív něco oceňte, pak řekněte to nepříjemné a nakonec přidejte zase něco hezkého, ať člověk neodchází zdrcený. Říká se tomu sendvič.

Zní to rozumně. Jenže když člověk jde na rozhovor s obavami, nefunguje to. A Tereza je ukázka proč.

Ve tři šéf začne pochvalou. Jak dobře zvládla tu reklamaci.

Tereza slyší blablabla. Neposlouchá obsah, poslouchá, kdy přijde „ale“. Pochvala pro ni není informace. Je to zástěrka.

Pak přijde kritika. Na jednání s dodavatelem byla tvrdší, než bylo potřeba, a dodavatel si stěžoval. Šéf to řekne klidně a věcně.

Je to menší než cokoli, co si od rána představovala. Tereza ucítí úlevu a skoro současně vztek. Že ji kvůli tomuhle nechal pět hodin dusit.

Plyn zůstal sešlápnutý, jen se otočil směr jízdy. Předtím se bála, teď se zlobí. Otevřená ale není ani v jednom. Konstruktivní kritika, podaná slušně, dopadá do těla, které hledá nebezpečí, ne cestu dál.

A závěrečnou pochvalu už neslyší vůbec. Tělo je pořád v pohotovosti.

Šéf odchází s pocitem, že to zvládl. Podle příručky ano.

Rozhodlo se to v deset ráno.

Doma je to stejné

„Večer si musíme o něčem promluvit,“ řekne partnerka mezi dveřmi. Chce probrat dovolenou. On to neví, a tak si celý den skládá obhajobu na peníze, na tchyni a na to, co řekl v neděli. Večer na otázku, jestli Chorvatsko, nebo Itálie, odpoví ostře.

„Po škole si promluvíme o tvém prospěchu,“ řeknou ráno rodiče Aničce. Anička celé dopoledne místo učení hádá, co vědí. Domů přijde buď schovaná, nebo připravená se bránit.

Žádný sendvič, žádná kritika. Jen ohlášený rozhovor bez obsahu.

Druhá půlka věty

Stoikové rozlišovali, co máme v moci a co ne. Jak zareaguje nervový systém druhého, v moci nemáme. Co mu řekneme ráno, ano.

„Večer bych si chtěl promluvit o dovolené, ať dořešíme, kam pojedeme.“

„Zastav se odpoledne, chci rozebrat to jednání s dodavatelem a co udělat, aby se situace zklidnila.“

„Po škole se spolu podíváme na ten diktát, ať víme, co procvičit.“

Stejné informace. Jen mají druhou půlku. Ta říká, o čem to bude a že se bude hledat řešení, ne viník. Tereza už nemusí hádat, co všechno přijde. Ví, čeho se rozhovor týká a k čemu má vést.

Retrospektiva místo koberečku

V softwarovém vývoji se dělá retrospektiva. Tým se po každé etapě ohlédne a ptá se, co fungovalo, co ne a co příště jinak. Neptá se, kdo za to může.

Dá se to přenést všude. Do firmy, do páru, do rodiny. Kritika pak přestane být kritikou a stane se společným hledáním, jak se zlepšovat a posouvat věci dál.

Carl Rogers si všiml, že člověk se nejsnáz učí tam, kde ho nic neohrožuje. Kde může rozebírat, co udělal, aniž by musel bránit, kým je.

Když se takhle mluví běžně, u stolu, mezi dveřmi, u večeře, přestane to být událost. Věta „tohle se nepovedlo, co s tím“ pak už tolik nerozjede, protože po ní stokrát předtím nic horšího nepřišlo.

Přesto má smysl mít na ohlédnutí i pravidelný čas, protože v běžném provozu se zpětná vazba snadno přeslechne. Ve firmě třeba po každém projektu, v páru jeden večer v měsíci, v rodině u nedělní večeře. Čas, o kterém všichni vědí, že přijde, a vědí, že se na něm nikoho neupaluje. Tělo nemá tolik důvodů šlapat na plyn, a tak slyší i to, co by jindy odrazilo.

Chyba pak není průšvih. Je to informace.

Tři slova

„Musíme si promluvit.“ Tři slova, která umí vzít celý den. Ne tím, co v nich je, ale tím, co v nich chybí.

Co by se změnilo, kdyby ta věta měla i druhou půlku?

---

Tohle je čtvrtý díl série o tom, proč selhávají i dobří zaměstnanci a nadané děti. Říct těžkou věc tak, aby ji ten druhý slyšel, se dá natrénovat. Právě to trénujeme na kurzech NoGames i v individuálním koučinku. Další videa najdete na herohero.co/webster.

Zdroje

Sympatikus, parasympatikus, bloudivý nerv, adrenalin, noradrenalin a kortizol: Silbernagl, S., & Despopoulos, A. (2004). Atlas fyziologie člověka (6. vyd.). Praha: Grada.

Nejistota stresuje víc než jistě nepříjemný výsledek: de Berker, A. O., Rutledge, R. B., Mathys, C., Marshall, L., Cross, G. F., Dolan, R. J., & Bestmann, S. (2016). Computations of uncertainty mediate acute stress responses in humans. Nature Communications, 7, 10996. Účastníci byli nejvíc ve stresu tehdy, když nedokázali odhadnout, jestli přijde nepříjemný podnět, ne tehdy, když věděli, že přijde.

Zúžení pozornosti při vysoké aktivaci: Easterbrook, J. A. (1959). The effect of emotion on cue utilization and the organization of behavior. Psychological Review, 66(3), 183–201.

Ústup prefrontální kůry pod akutním stresem: Arnsten, A. F. T. (2009). Stress signalling pathways that impair prefrontal cortex structure and function. Nature Reviews Neuroscience, 10(6), 410–422.

Zebra a stres z toho, co teprve přijde: Sapolsky, R. M. (2004). Why Zebras Don’t Get Ulcers (3. vyd.). New York: Henry Holt.

Úvodní pochvala jako předehra ke kritice: von Bergen, C. W., Bressler, M. S., & Campbell, K. (2014). The sandwich feedback method: Not very tasty. Journal of Behavioral Studies in Business, 7(9), 1–13. Konceptuální článek, ne experiment. Poctivě dodávám, že v laboratorním pokusu sendvič obstál (Prochazka, J., Ovcari, M., & Durinik, M. (2020). Sandwich feedback: The empirical evidence of its effectiveness. Learning and Motivation, 71, 101649). Šlo ale o jednorázovou situaci bez ohlášení a bez vztahu se zadavatelem.

Co máme a nemáme v moci: Epiktétos, Rukojeť (Encheiridion), kap. 1.

Učení, které ohrožuje představu o sobě, se snáz přijme, když chybí vnější hrozba: Rogers, C. R. (1969). Freedom to Learn. Columbus: Charles E. Merrill.

Retrospektiva bez hledání viníka: Kerth, N. L. (2001). Project Retrospectives: A Handbook for Team Reviews. New York: Dorset House.

---

Díly série

• 1. Demotivační past: Když se snaha přestane vyplácet
• 2. Pokud chcete, aby lidé létali, nesvazujte jim křídla
• 3. Co ztrácíme, když chyby trestáme
• 4. „Musíme si promluvit.“ A pak už nikdo neposlouchá (právě čtete)