3. díl série Proč selhávají i dobří zaměstnanci a nadané děti · ← 2. díl: Pokud chcete, aby lidé létali, nesvazujte jim křídla
Chceme vědět, co se u nás děje. A pak potrestáme každého, kdo nám to řekne.
Marek chybu nahlásil
Marek poslal klientovi nabídku se starým ceníkem. Všiml si toho sám, asi po hodině. Zavolal klientovi, omluvil se a poslal nový ceník. Škoda nula. Na poradě to řekl šéfovi i kolegům.
Šéf to řešil na místě a nahlas, před dalšími pěti lidmi. Jak můžeš být takový lajdák? To se vůbec nedíváš, co posíláš? To tady mám hlídat všechno sám?
O tři měsíce později udělal Marek chybu znovu. Přehlédl v objednávce jednu položku. Všiml si toho zase sám. A tentokrát neřekl nikomu nic.
Zkusil to zachránit potichu. Doobjednal tu položku expresně, doprava přes noc stála čtyřikrát víc než ona sama, a ten mimořádný výdaj nechal bez vysvětlení zapadnout mezi provozními náklady. Šéf o té chybě neví dodnes. Ví jenom, že Marek je nějaký opatrnější a už nedělá ty hloupé chyby.
Marek nepřestal dělat hloupé chyby. Jen je přestal hlásit.
Ten křik chyby nezastavil. Zastavil zprávy o nich. Kontrolka na palubní desce nezhasla proto, že by se motor spravil. Zhasla, protože ji někdo přelepil páskou.
Co trest za chybu naučí
Šéf to nedělal ze zlé vůle. Věřil, že když z toho udělá dusno, Marek si příště dá větší pozor. Možná si i dal. Naučil se ale ještě něco jiného: hlavně ať se o tom nikdo nedozví.
A všimněte si, o čem se v té kanceláři vlastně mluvilo. Ne o ceníku. O Markovi. Ty se vůbec nedíváš. Jak můžeš být takový lajdák. To už není informace o nabídce, to je hodnocení člověka.
Tohle není jenom Markova historka. Někdo to změřil.
Amy Edmondsonová v polovině devadesátých let sledovala chybovost na nemocničních odděleních a čekala, že lépe vedená oddělení budou mít chyb míň. Vyšel jí opak. Oddělení, která fungovala líp, hlásila chyb víc. Hlášená chybovost tedy neměří, jak často se chybuje. Měří, jestli se o tom smí mluvit.
Kdy vám naposledy někdo přinesl problém, o kterém jste ještě nevěděli? Když je to dávno, může to znamenat, že máte výjimečně pečlivé lidi. Může to taky znamenat, že vám to nikdo neřekne. Z počtu hlášení to nepoznáte.
Hodnocení člověka má dva výsledky a oba jsou dražší než ta chyba. Ten první: lidé chyby skryjí a vy žijete v iluzi, že se u vás nechybuje. Chyba, o které nevíte, se nedá opravit ani zaplatit včas. Přesně tam skončil Marek a jeho šéf si myslí, že vyhrál.
Ten druhý: lidé přestanou zkoušet. Nepřijdou s nápadem, nevezmou si těžší úkol, radši nezavolají klientovi, protože by to mohli říct blbě.
Účet, který vám nikdo nepošle
Kdyby Marek tu položku nahlásil, firma by zaplatila položku a k ní běžnou dopravu. Protože ji nenahlásil, zaplatila k tomu ještě expres za čtyřnásobek její ceny. Ty peníze nestála chyba, stálo je to, že se musela schovat.
Tak vypadají všechny položky na tomhle účtu. Nikde u nich není napsané, za co doopravdy jsou.
- Expresní doprava. Prošla jako mimořádný výdaj mezi provozními náklady, takže ji nikdo nespočítal.
- Ceník, který zůstal v systému. Marek s první chybou přinesl informaci, že se starý ceník pořád dá vytáhnout. Šéf z ní udělal zprávu o Markovi. Ceník tam zůstal a za tři měsíce ho může poslat někdo jiný.
- Nápady, se kterými nikdo nepřijde. A tým, jehož nejlepší dovedností je krýt si záda. Přesně v tom ho cvičíte.
- Lidé. Odejít má nejsnáz ten, kdo má kam. Zůstanou ti, kdo tu možnost nemají. Chvíli to pak vypadá jako stabilní tým.
- To tady mám hlídat všechno sám? Ano. A čím dál víc. Kdo trestá zprávy, přestane je dostávat, a kdo je nedostává, nemá se o co opřít.
Tu poslední položku vyslovil šéf sám, ještě když křičel. Znělo to jako stížnost. Byla to předpověď.
„To jim mám poděkovat za mizernou práci?“
Dobře, chyba je informace. Ale co když stojí půl milionu? To ho mám poplácat po rameni?
Ne. Pod jedním slovem chyba se ale schovávají tři různé věci a na každou se odpovídá jinak. Rozlišují to v nemocnicích a v letectví, kde chyba stojí mnohem víc než půl milionu.
- Omyl. Člověk chtěl udělat správnou věc a nepovedlo se mu to. Přehlédl, spletl se, nevěděl. To je Marek. Tady se netrestá. Tady se člověk podrží, protože se obvykle cítí mizerně sám od sebe, a spraví se to, co ten omyl umožnilo.
- Rizikové jednání. Z bezpečného postupu ubereme krok, protože to zatím vždycky vyšlo. Jednou nezkontrolujete ceník, protože spěcháte. Podruhé proto, že posledně se nic nestalo. Za rok tu kontrolu nedělá nikdo. Riziko zůstalo stejné, jen jste si na něj zvykli. Ani tady se netrestá. Tady je potřeba ukázat člověku, co si tím vyrábí, protože on sám vidí hlavně to, že to funguje.
- Bezohlednost. Člověk to riziko vidí a je mu jedno. Věděl, jak to má být, měl čas i prostředky, a stejně to udělal po svém. To už není omyl a tady postih dává smysl.
K tomu jedna věc navíc. Rozhodnutí se posuzuje podle toho, co člověk věděl, když ho dělal, ne podle toho, jak dopadlo. Kdo trestá špatný výsledek dobrého rozhodnutí, naučí lidi nerozhodovat.
A ta cena? Čím dražší chyba, tím dřív se o ní potřebujete dozvědět. Jenže tím tvrdší reakce čeká toho, kdo ji přinese. O té nejdražší se tak dozvíte nejpozději.
Odkud to máme
Známka měla být informace. Zpráva o tom, co žák umí a co ještě ne. Stalo se z ní číslo, které říká, jaký ten člověk je. Šikovný, nebo lajdák.
Většina z nás se v té lavici naučila schovávat. Před písemkou, před zkoušením, před každým zjištěním, že něco nevíme. A naučili se to i naši budoucí šéfové, seděli tam s námi.
Nejjednodušší obrana je nezkusit to. Riziko, že to nevyjde, vyměníme za jistotu, že to nevyjde.
Ta druhá vypadá opačně. Do věci jdeme, jenom si k ní předem postavíme překážku, na kterou se to pak dá svést. V práci to zní takhle: Dostal jsem to až ve čtvrtek. Nikdo mi nedal podklady. Já jsem od začátku říkal, že na tohle nejsem ten pravý.
A často je to pravda. Právě proto se to tak dobře schová.
Ten člověk netahá firmu za nos. Chrání se. Během své praxe jsem si vypozoroval, že čím tvrdší ta reakce bývá, tím dřív alibi přichází. Marek se schoval, až když chybu udělal. Tenhle se pojišťuje předem. Je to stejný strach, jen o krok dřív.
A vy nakonec nevíte, co váš tým umí. Víte jenom, co všechno mu stálo v cestě.
Marek měl štěstí
„Dostal jsi pětku, to je výborné,“ řekla mu tenkrát učitelka. „Přišli jsme na to, čemu nerozumíš. Tak se na to podíváme.“
Hlásil to doma od dveří. Aha, tak tohle ti nejde. To je dobře, že na to paní učitelka přišla, o víkendu se na to spolu podíváme. V pondělí přišel za učitelkou, ať ho vyzkouší. Uměl to. Pětka se smazala.
Zní vám to jako utopie? Marek ji zažil. A odnesl si z ní návyk, který se stavěl roky: když se něco pokazí, řekni to hned a nahlas, protože jinak to nikdo nespraví. Do práce nastoupil s tím, co si každý šéf přeje a málokdo to v týmu má.
Proto tu nabídku se starým ceníkem nahlásil sám. Nebyla to odvaha, byl to návyk.
Šéf ho odnaučil za jedno odpoledne.
Nekřičte na toho, kdo vám chybu přinesl sám. Přinesl vám ji naposledy.
Jak zacházet s chybou jako s informací
Neznamená to mávnout rukou. Znamená to mít pořadí.
- Omezit škodu. Co musíme udělat hned? Komu dát vědět?
- Zjistit fakta. Co se stalo a co ten člověk v danou chvíli věděl? Šlo o omyl, o rizikovou zkratku, nebo o bezohlednost?
- Najít příčinu. Chyběla dovednost, informace, srozumitelný postup, nebo kontrola, která to měla zachytit?
- Domluvit změnu. Kdo co upraví, do kdy a podle čeho poznáte, že to zabralo?
Odpovědnost tím nemizí. Člověk se na nápravě podílí a jde do ní s vámi, ne pod vámi. Kdo si chybu napravuje sám, naučí se to dělat automaticky a za rok ji spraví dřív, než se ho stačíte zeptat. Marek se taky naučil automatismus. Ten jeho byl schovat to.
Právo dělat chyby a právo se z nich poučit jsou jedna věc. Kdo sebere první, sebral i druhé.
O čem ta informace je
A když se ta samá chyba děje pořád dokola? Opakovaná chyba není větší provinění, je to silnější informace. Jen je potřeba vědět, o čem.
Někdy o procesu. Něco je nastavené tak, že v tom chybuje každý, kdo na to místo přijde.
Někdy o dovednosti. Člověk to neumí, protože mu to nikdo pořádně neukázal. Zaškolit ho je levnější než všechno ostatní, co přijde potom.
A někdy, když jsme zkusili obojí, o zařazení. Práce, která žádá stoprocentní pečlivost, a práce, která žádá nápady, chtějí opačný režim pozornosti. Když někoho pořád dokola chytáme na detailech, nemusí být nepozorný. Může sedět na místě, kde se jeho hlava nedá použít. Není to špatný člověk na špatnou práci, je to dobrý člověk na špatném místě, a říct mu to je poctivější než ho tam nechat další rok selhávat a pak mu to spočítat.
Neřešíme, co má člověk napsané na vizitce. Řešíme, kde bude nejvíc platný.
Rozdíl je v jedné větě
Marek dostal na stejnou věc dvě reakce. Jednu od učitelky, druhou od šéfa. Ta první v něm postavila návyk. Vydrželo mu to dvacet let a jednu poradu.
Nikdo po vás nechce, abyste hráli nadšení, které necítíte. Ale místo „jak jsi tohle mohl udělat“ se dá říct „ukaž mi, co z toho ti nešlo“. První věta mluví o dítěti, druhá o učivu. V práci je to táž věta jinými slovy: první mluví o Markovi, druhá o ceníku.
Chybu, za kterou potrestáte, podruhé neuvidíte. To neznamená, že se nestala. Netrestáme chyby. Trestáme to, že se o nich dozvíme.
Kontrolku jde přelepit páskou. Motor to nespraví. Jen přijdete o poslední zprávu o tom, co se s ním děje.
Tohle je třetí díl série o tom, proč selhávají i dobří zaměstnanci a nadané děti. Další videa a texty o psychologii a vztazích najdete na nogames.cz/blog a herohero.co/webster.
Zdroje
Tři druhy jednání a jiná reakce na každý z nich: Marx, D. (2019). Patient Safety and the Just Culture. Obstetrics and Gynecology Clinics of North America, 46(2), 239–245. V originále human error, at-risk behavior a reckless behavior, tedy to, čemu tu říkám omyl, rizikové jednání a bezohlednost; odpovídající reakce jsou podržet, doučit, postihnout. Obecným základem je starší Marx, D. (2001). Patient Safety and the „Just Culture“: A Primer for Health Care Executives. New York: Trustees of Columbia University, ten ovšem pracuje se čtyřmi kategoriemi. Přístup se používá v bezpečnosti ve zdravotnictví a v letectví.
Hlášená chybovost měří spíš ochotu mluvit než počet chyb: Edmondson, A. C. (1996). Learning from Mistakes is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error. The Journal of Applied Behavioral Science, 32(1), 5–28. Studie netvrdí, že se v lépe vedených týmech chybuje míň, ani že by netrestání chyb jejich počet snížilo. Tvrdí, že se tam o chybách víc ví.
Proč lidé raději nezkusí nic, než aby se snažili a neuspěli (teorie vlastní hodnoty): Covington, M. V., & Beery, R. G. (1976). Self-Worth and School Learning. New York: Holt, Rinehart and Winston.
Proč si dopředu chystáme překážku, i když do věci jdeme (sebeznevýhodnění, anglicky self-handicapping): Jones, E. E., & Berglas, S. (1978). Control of attributions about the self through self-handicapping strategies: The appeal of alcohol and the role of underachievement. Personality and Social Psychology Bulletin, 4(2), 200–206. Jones a Berglas popsali tuhle strategii na alkoholu a na odepření úsilí. Příklady z pracovního prostředí výše jsou moje pozorování z praxe, ne obsah té studie.
Díly série
- 1. Demotivační past: Když se snaha přestane vyplácet
- 2. Pokud chcete, aby lidé létali, nesvazujte jim křídla
- 3. Co ztrácíme, když chyby trestáme (právě čtete)